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企业人力资源管理论文 我国民营企业人力资源管理浅析——以XH为例

2019-03-12 17:15:40来源:组稿人论文网作者:婷婷

  内容摘要

  第三次科技革命后进入知识经济时代,企业间的竞争呈现愈演愈烈的趋势。现代企业间的竞争,其实质上是人力资源的竞争,这个观念已普遍为大多数企业经营管理者所接受。人力资源管理对企业发展的重要性日益凸显,能否有效的挖掘人才和科学的管理人力资源决定一个企业的兴衰存亡。人才盛,则企业兴;人才运用差,则企业衰,甚至会被市场经济的大潮无情淹没。因此无论企业规模与所处行业,人力资源管理都是重中之重。

  本文在对人力资源管理相关概念、功能、目标及重要性进行系统介绍的基础之上,分析了人力资源管理对我国民营企业的重要性,并对我国民因企业人力资源管理的外部环境及存在的问题进行具体地分析。最后,以XH企业为对象,具体分析了XH企业人力资源现状,并就其存在的问题及改善建议进行了具体地分析与研。

  关键词:人力资源管理;问题;对策

  引 言

  改革开放以来,我国的民营经济规模得到扩大,而如今对促进我国国民经济的增长具有重要作用。民营企业的管理水平日趋良好,尤其是组织结构和人力资源管理制度等方面,这作为其发展的基石促进了民营经济的繁荣。然而,就全球经济形势来看,我国的民营企业依旧位于发展早期阶段,大多数企业组织结构和管理制度等层次不高无法很好的适应激烈的市场竞争,导致部分企业最终黯然退出市场经济的大潮。深入分析我国民营企业在市场经济中的表现,可以得到以下结论:其市场竞争力弱、平均寿命较短的原因较为复杂,既有民营企业自身的原因,也有政府政策原因和市场本身不完善等多方面的原因。然而,其根本原因仍出在民营企业自身。我国民营企业存在管理制度不完善的问题,特别是人力资源管理制度方面问题较为严重。由于人力资源管理作为民营企业管理的重要组成内容,影响民营企业整体的管理水平进而影响其在市场经济大潮的适应性和核心竞争力,因此,针对我国民营企业的人力资源管理问题进行深入研究具有重要的理论意义和现实意义。

  1 人力资源管理概述

  1.1 人力资源及人力资源管理的含义

  1.1.1 人力资源的含义

  “人力资源”这个概念最早是由当代著名管理学大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中提出的。人力资源是指存在于人体的智力资源,是指人类进行生产或提供服务,推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。

  人力资源是社会经济发展的主要力量。随着科学技术的发展、知识技能的不断改善,企业对人力资源的依赖程度也越来越高。相关资料显示,在发达国家的生产总值中科技知识的贡献率达60%—80%,而作为知识的驾驭者,人力资源已成为企业的首要资源,企业可以通过充分利用人力资源来激发企业的其他资源,从而实现企业的目标。

  1.1.2 人力资源管理的含义

  人力资源管理就是运用现代化的科学方法,对人力资源进行合理的培训、组织与调配,使人与物保持最佳比例,同时对人的思想、心里和行为进行适当的诱导、控制和协调,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。

  人力资源管理是企业实施经营战略的一个重要组成部分,是企业发展与成功的关键因素。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业的生存发展有着十分重要的意义,如何加强人力资源的管理,成为企业管理者必须面对和重视的问题。

  1.2 人力资源管理的功能和目标

  1.2.1 人力资源管理的功能

  人力资源管理有以下五个方面的基本功能:

  ⑴ 获取功能。主要包括人力资源规划、招聘和录用。为了实现组织的战略目标,人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工的素质要求,制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划,并根据人力资源的供需计划开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。

  ⑵ 整合功能。它是使员工之间和睦相处啊、协调共享、取得群体认同的过程,使员工与组织之间、个人任职与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能。

  ⑶ 激励功能。它是指依据员工对组织所做出的贡献给与奖惩的过程,是人力资源管理的激励和凝聚职能,也是人力资源管理的核心。其主要内容包括:根据对员工工作绩效考评的结果,公平地向员工提供合理的、与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利,它的目的在于增强员工的满意感,提高其劳动积极性和劳动生产率,增加组织的绩效。

  ⑷ 调控功能。它是对员工进行合理、公平的动态管理过程,是人力资源管理中的控制和调整功能。包括科学合理的员工绩效考评与素质评估:以考绩与评估结果为依据,对员工实行动态管理,如晋升、调动、奖惩、离退、解聘等。

  ⑸ 开发功能。这里所说的开发主要是指对人力资源的质量开发。它是对组织内部员工素质与技能的培养与提高,促使他们的潜能得以发挥,最大限度的实现其个人最大的价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用等。

  1.2.2 人力资源管理的目标

  人力资源管理是一项系统的工程,其目标很多,总的来说人力资源管理应达到以下目标:

  ⑴ 随着现代企业中的人力资本所有者地位的提高,人本管理的理念使得全体员工成为管理活动主体的服务对象,管理活动的成功标志不仅要看原有的企业目标是否实现,还要看员工的个人目标是否实现。只有将企业目标和员工个人目标结合起来,才能增强企业的凝聚力;才能充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性;才能使企业获得长远的发展。

  ⑵ 创造理想的企业环境,鼓励员工的创造性、培养积极向上的作风。

  ⑶ 创造组织合理,效率高速的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。

  ⑷ 提供必要的工作环境,让员工能充分发挥自己的潜力。

  1.3 人力资源管理的重要性

  人力资源是企业获得可持续发展核心竞争力的关键所在。有学者指出:“21世纪的企业竞争,其根本是人才的竞争”。实践证明,重视和加强企业人力资源管理,对于企业吸引、利用人才,促进生产经营的发展,调动员工主动性,提高企业劳动生产率,实现企业目标,保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用。

  1.3.1 人力资源管理是企业生存和发展的根本保证

  竞争力是企业生存和发展的基础,人力资源管理水平的高低,决定企业的竞争能力。以企业战略目标为指导,采用科学的方法合理的使用人力资源,健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、激励以及奖惩制度,不断协调员工之间的关系,在空间和时间上使员工、设备和产品形成最优配置,实现职工个人发展与企业发展的统一,从而为企业的生存和发展奠定坚实的基础,保证生产经营的顺利进行和企业战略目标的实现,正是现代人力资源管理要达到的目的。

  1.3.2 有利于调动企业员工的积极性,提高劳动生产率

  企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的,如何为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境,使他们始终保持旺盛的工作热情,并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来,为企业创造出更有效的生产经营成果,是企业人力资源管理必须设法做到的。运用各种激励理论调动员工的积极性和创造性,提高员工满意度,是现代人力资源管理的核心问题。

  1.3.3 有利于减少劳动耗费,提高经济效益

  合理的组织劳动力,科学的配置人力资源,可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济效果,从而使企业的资产保值增值。因此,在市场经济条件下,加强人力资源管理,有助于企业争取利润和价值的最大化。

  2 我国民营企业人力资源管理现状分析

  2.1 人力资源管理对我国民营企业的重要性

  改革开放以来,民营企业以其快速的发展已经逐渐成为中国当代企业的重要组成部分,中国现有企业千万家,绝大多数都是民营企业,民企在国民经济中占据了重要地位,发挥了重要的作用。

  民营企业相对于国营企业和外资企业,存在着国家政策、制度的限制,以及没有成熟规范的管理模式等先天的不足,所以人才对于民营企业来说尤为重要。民营企业人才是支撑民营企业发展的关键,也是中国改革开放大潮中具有较强活力的人才群体之一。

  随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临,影响社会和经济发展的战略资源优势,已由金融资本转变为掌握新知识的具有创造性的人才资源。谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源,谁就会在 21 世纪经济赛局中稳操胜券。

  民营企业面对新的市场变化,想要提高其市场占有率,关键在于充分认识到企业人才资源的重要性,以及影响企业人才的因素,并精心培育企业人才,形成企业参与市场竞争的特色和优势,才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。

  2.2 我国民营企业人力资源管理的外部环境

  近年来,越来越多的外资企业进入中国市场,他们凭借良好的工作环境、广泛的知名度、相对优厚的待遇、出国培训机会等优势吸引了众多高素质的求职者。这使得原本就缺乏高素质人才的民营企业显得更加捉襟见肘,如此激烈的人才竞争,给民营企业的人力资源管理带来了前所未有的压力。

  随着市场竞争的加剧,国有大中型企业对于人力资源的认识也进一步加深。为了提高自身的竞争实力,凭借其优越的先天条件,加大了对优秀人才的吸引力度。因此,许多民营企业的优秀人才,都在大中型企业优厚条件的吸引下,纷纷转头他们的摩下,这给民营企业在选人、留人环节带来了前所未有的困难。

  2.3 我国民营企业人力资源管理存在的问题

  随着经济的发展和国家对民营企业扶植力度的加强,民营企业在我国国民经济中的地位越来越重要。民营企业在取得一定程度发展的同时,也面临着许多制约其发展的因素,其中人力资源管理就是一个重要的因素。民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识,建立完整科学的人力资源管理体系,塑造优秀企业文化,提高员工的忠诚度。由于其起步较晚,民营企业的人力资源管理整体水平不高,存在的问题主要表现在以下几个方面:

  2.3.1 “家族化”用人观念陈旧

  在我国大多数的民营企业中,重要职位均由家族成员担任,企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中,因此,“家族化”用人色彩浓厚,“任人唯亲”、“任人唯近”的现象普遍存在。管理者在员工的任用上搞内外有别,对于外聘员工的戒备心理很重,往往不会轻易委以重任,并且要经历漫长的考察期,这严重挫伤了外聘员工的工作积极性与主动性,造成许多优秀员工在企业中感到无用武之地,难以在企业中得到发挥,从而使企业失去凝聚力,难以适应市场经济发展的需要。

  此外,民营企业一般存在短视和功利主义的行为,“以人为本”、“以能力为本”的企业文化没有建立起来,员工被视为成本而非资源,企业对员工重使用、轻培养,员工的积极性和创造性无法被充分调动起来,导致员工流动率居高不下。另外,民营企业大都没有专门的人力资源部门,这也是造成其人力资源管理水平不高的主要原因之一。

  随着经济全球化浪潮的汹涌到来,以及企业规模的进一步扩大,传统的亲情用人观念将成为阻碍民营企业前进的绊脚石。不摆脱这些“禁锢”,民营企业将难以应对国内外激烈的市场竞争。

  2.3.2 薪酬制度不科学

  在上世纪七十、八十年代,进入我国的外企相对较少,而国企员工和公务员的待遇又明显偏低,仅有不高的固定工资。在这样的外部环境条件下,民营企业比较灵活的薪酬制度和较为优厚的待遇就成为其吸引人才的明显优势。然而,随着我国市场经济的不断发展,外企遍地都是,国企的工资制度进行了较大的改革,公务员的薪酬也大幅度的提高,反观民营企业薪酬制度的变化却相对较少,对外缺乏竞争力。在这种情况之下,民营企业偏低的薪酬水平,不仅不能吸引优秀的人材,反而会导致技术骨干和部分中层管理人员的流失。

  此外,民营企业由一于缺乏科学的薪酬体系,缺少岗位分析,造成重要岗位的薪酬水平与一般岗位的薪酬水平无明显差距,不同岗位的相对价值无法充分体现出来,容易使关键岗位的员工,众生不公平感,影响其工作的努力程度,导致企业整体绩效水平的下降。

  2.3.3 激励机制不完善

  激励过程就是一个满足需求的过程。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个需求层次。当较低层次的需求得到满足后,员工将寻求更高层次得满足。即当物质需求得到满足后,员工同样渴望得到精神层面上的满足。不同类型的员工的工作动机会有所不同;同一员工在其职业生涯的不同阶段所追求的目标也不尽相同。然而,民营企业在员工激励上往往采用单纯的以物质激励为主,过分强调员工工作动机就是为了获取物质报酬。没有将物质激励和精神激励结合起来。由于激励机制不完备,虽然在员工激励过程中企业耗费不少,但却达不到理想的激励效果,员工积极性调动不起来,不利于员工在企业发挥潜能。此外,由于缺乏明确的奖惩标准,赏罚不分,大锅饭、浑水摸鱼的现象严重,导致分配制度的不公正,许多员工都为此伤心的离开。

  2.3.4 培训体系不健全

  民营企业往往对员工培训不是很重视,对员工的培训没有规划性。由于企业培训是西方的舶来品,这使得民营企业在开展员工培训时,往往流于形式。此外,企业对于员工的培训缺乏针对性,往往是一培训了,所有部门的员工都要参加,不管培训内容与本职工作是否相关,这样即浪费员工的精力,又影响了企业的工作效率。另外,员工培训后的评估环节往往是民营中小企业缺失的,经常是培训课结束后培训就结束了,至于员工从中学到了什么,效果怎么样,都没有形成相应考核体系,培训就像走个过场,真正重视的人不多。培训环节的缺失是中小企业在外企和大型企业之间对人才失去竞争力的主要环节。

  3 XH企业人力资源管理分析

  3.1 XH企业简介

  XH公司是一家拥有8年经营历史的民营企业,公司注册资本1.5亿元,主要从事供热机组的生产和维护,现有在册员工215人,其中行政管理人员32人,生产技术人员78人,售后服务人员95人,司机及后勤保障人员10人,男女比例6:1。与大多数企业一样,XH公司采取直线型组织结构,总经济主持全面公共,下设市场部、行政部、售后服务部、生产部、设计部。

  3.2 XH企业人力资源现状

  XH公司作为一个地地道道的民营企业,由于自身先天条件的制约,很难避免存在一些民营企业所具有的通病。现从其招聘、薪酬、培训等方面对XH公司人力资源管理现状进行简单介绍。

  在招聘方面,XH公司还沿袭着古老的办法:打广告招工—面试—录用。由于XH公司工作特点的原因,其对工人的需求量大,且具有一定的季节性,然而,公司人力部门并未针对自身的特点,制定行之有效且适合自己的招聘制度,而是随心所欲,随时需要人,随时发招工通知,工人可以通过招工通知进行简单的面试直接上岗,或者通过亲朋好友介绍,绕过招聘环节直接上岗。这种招聘模式不但影响招工质量,更加是浪费公司的人力、物力。

  在薪酬方面,XH公司员工的薪酬主要由工资和奖金构成,工资根据个人的工作天数与日工价格决定;奖金根据个人的工作效率。由于工资构成了工人一年收入的90%左右,但每日工资的多少与本日的工作量没有直接的关系,这与个别民营企业计件工资有所差别,这样对员工工作的积极性有一定的影响,因为干多干少都一样;奖金作为补充,也为体现多劳多得的思想,虽然建立的初衷是为了激励员工工作的积极性,但是在具体的执行过程中,并未充分体现这一点,奖金的发放额度还是主要依靠公司领导的个人意愿。随着近几年国家对民营企业社会保障收缴力度的加强,民营企业逐渐为员工缴纳相应保险,但是XH公司在这方面还是处于落后的境地,每年只是象征性给每位员工500元社保补偿。

  在培训方面,XH公司在员工培训方面的投入微乎其微,员工技能的增长完全依靠日常工作中的摸索和锻炼,仅有的几次培训也流于形式,由于没有计划性、系统性,并且缺乏对培训效果的监督和评价机制,使得培训效果甚微。

  3.3 XH企业人力资源管理存在的问题

  3.3.1 经理独揽大权,管理混乱

  权利分配问题在民营企业中普遍不合理现象,具体体现在以下几方面。

  (1)企业一把手独揽大权

  我国民营企业中,特别是中小民营企业,职员习惯性的事无巨细请示老板。以至于老板大多数的精力被花费在了这些琐事上面,最终导致重要决策的延迟,甚至耽误。很多企业在认识到这一问题之后,在管理上逐渐倾向于职业经理人。以XH公司为例,该企业在2011年聘请了职业经理负责管理公司,但只能担任副总经理,于人事调动、财务管理、经营管理中属于本身职责的方面没有决策权。有职无权的状况随着时间推移,中层权利架空,中、下管理层没有自主决定权的工作作风对下属的独立思考、中层对具体事宜的管理、老板的大局把握均不利。

  (2)“家族式”控制—一人专权,任人唯亲,管理混乱

  民营企业尤其是“家族制”民营企业在发展过程中随着企业的进一步扩大,—人专权的家长式管理模式的弊端开始显露。管理模式僵化守旧、决策的盲目、权力滥用任人唯亲、管理混乱效率低下等弊病阻碍桎梏民营企业进一步发展,甚至造成企业江河日下。以XH公司为例,各部门一把手,甚至保安队长都是总经理的亲属、朋友,在管理上完全依靠家族人员,而家族人员在管理能力上面参差不齐,严重制约了企业的良性发展。

  3.3.2 培训缺乏计划性,培训效果缺乏监督、评价机制

  培训作为企业人力资源开发的根本途径,有其必要性与长期性,科学系统的培训可有效增强员工素质、企业管理水平与市场竞争力。XH公司认识到培训的必要性,并着手于培训制度的改进,其不足之处表现在下列几个方面。

  (1)培训理念偏差

  决策层不重视培训的原因是多方面的,缺乏人才储备的观念并认为职工流动性大,集中人力、物力、财力培训却造成人才流失为做别人做“嫁衣”,得不偿失,所以不愿意在培训方面做过多的投入。

  (2)培训工作缺乏计划性、系统性

  企业在实施培训前并不能针对性地调查员工的培训需求,针对不同层次制定出符合实际的培训计划,而是各部门提议培训计划,未能引起足够重视。造成培训不能有效为实际工作服务,无法调动员工积极性,培训从一开始便偏离了目标。

  (3)缺乏对培训效果的监督与评估机制

  目前公司缺乏较完整的相关培训效果的监督、考核与评估机制,无法以此有效提高绩效。培训完成后,没有对培训的效果进行跟踪评估,结果是培训对企业来说起了多大的作用,投入产出比、经济效益是多少无法去衡量,最终导致企业的培训只是走走过场、做个形式而己。

  3.3.3 招聘单一,毫无计划性

  人力资源管理的基础出发点是员工招聘工作,科学预测分析企业发展所需人才,并合理吸纳人才是其基本工作要求。但是民营企业员工聘用广泛来说不具备科学性。XH公司在人员招聘方面存在的问题具有极高的代表性,现将其问题列举如下。

  (1)招聘缺乏计划性。

  XH公司作为供热设备生产企业,对人员需求,尤其是售后服务人员需求比较大,但受供热事业的季节性特点的影响,导致XH企业在人员需求上也具有季节性。但是,XH公司在人员招聘方面缺乏规范的招聘流程,没有周密的招聘计划,呈现现用现招的特点。结果导致多次招聘,浪费大量人力物力,拉高招聘成本。

  (2)招聘方式单一

  XH公司在人员招聘方面采取传统的面试方法,甚至出现亲朋好友介绍直接进厂,对招聘的员工缺乏全面的考察。招聘人员缺乏相应的专业素质,招聘时仅仅凭借经验办事,重学历轻能力。最终的结果就是企业很难招聘到最合适的人员。

  3.3.4 缺乏薪酬激励机制

  民营企业的所有权与管理权大多数情况属于其投资者,任命职位具有一定的随意性,缺乏科学有效的绩效管理体系和长期的薪酬激励机制与奖惩制度。现已XH公司为例进行进一步的说明。

  (1)缺乏有效的绩效管理体系

  XH公司对员工的绩效评估主要依据员工完成工作任务的情况,缺乏较为完备的绩效考核指标体系,考核内容不全面、考核方式单一,不能以此为依托对职工进行合理的评价与激励。

  (2)缺乏长期的薪酬激励机制和有效的奖惩制度

  XH公司制定的员工薪酬处在当地平均水平,但是和其他民营企业一样,没有为员工缴纳相应的保险,员工在企业获得的发展机会很少;同时,XH公司领导在员工个人职业规划方面,能力培养方面投资甚少,加之认为工人工资是巨大的人工成本,不愿意支付高工资,最终导致员工在拥有合适机遇的情况下普遍离职。

  3.4 XH企业人力资源管理的改善建议

  3.4.1 建立现代科学的管理制度

  改变传统的家族式模式,利用统一透明的制度来管理企业。现代科学管理制度的建立,有利于产生正确和民主的决策,有利于弘扬开放与合作的现代文化只要封闭与狭隘的集权决策方式在家族企业内部被摒弃,所有员工的积极性就会充分地调动起来。

  在这方面我们可以参考晋商的经理人制度。晋商商号由财东出资聘用经理进行经营,类似于现代的所有权与经营权相分离。具体做法是:“经理聘用之前,先由财东对此人进行严格的考察,确认其人有所作为,能守能攻,多谋善变,德才兼备,可以担当经理之重任,便以重礼招聘,委以全权,并始终恪守用人不疑、疑人不用之道。一旦选中聘用,财东则将资本、人事全权委托经理负责,一切经营活动并不干预,日常盈亏平时也不过问,让其大胆放手经营,静候年终决算报告”。年终结算时,掌柜(经理)向东家(董事长)汇报商号的盈亏情况。如果出现了亏赔,经过东家(董事长)调查后,只要证实不是人为的失职或能力的欠缺所造成,商号掌柜(经理)不仅不会被东家(董事长)责怪和处罚,反而,还会得到东家(董事长)的安慰与鼓励。为其补足资金后,令其重振旗鼓,以期来年扭亏为盈。如若是,由于掌柜(经理)的不称职而导致商号出现亏损,那么东家(董事长)定会对其做出相应的处罚。轻则减股减薪,重则辞退不用。在商号里,掌柜(经理)的权利最大,可谓是,“一人之下,万人之上”,无论是在人事管理还是在日常业务经营中公积金的运用、货物进出以及财务会计、营业管理等,均由掌柜(经理)的全盘定夺。而且掌柜(经理)在其任职期间,如若能尽心尽职,业务做有起色,东家(董事长)也会给予其相应的奖励,如:加薪、加股等。而且,在每年的商号年终汇报时,还会在总号设宴款待这些为商号创造大的利润者。让其位居上席,东家敬酒上菜,热情招待;而盈利少或发生亏损者则居下席,自斟自饮,备受冷落。如果此掌柜(经理)连续二、三年都屈居下席,用不着东家(董事长)说话,他自己也会自动请辞了。

  3.4.2 健全和规范培训制度

  为了选择和实施培训,以弥补所要求的能力与现有的能力之间的差距,管理者可以把培训管理分成四个阶段,并逐一进行监控。这四个阶段分别是确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果。

  (1)确定培训需求阶段

  从通常意义上来说,需求是指现实与希望之间的差距。“培训需求”就是指在提出培训要求时,存在于“现实状态”社会、企业或个人所认定的受培训人的原有起点与“希望状态”社会、企业或个人希望受培训人所具备的能力之间的一种可测定的“差距”。因此确定培训需求时首先应该确定组织对当前人员的要求与该人员实际能力之间的差距,无法确认这个差距也就无法确定培训需求。培训需求阶段的目标确定包括确定现有的和所要求的能力之间的差距确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配而需要的培训将规定的培训需求形成文件。

  (2)设计和策划培训阶段

  设计和策划阶段为培训计划提供了基础。本阶段包括设计和策划专门针对识别出的能力差距所采取的措施为评价培训结果和监视培训过程确定准则。

  (3)提供培训阶段

  开展在培训计划内所有规定的活动是培训提供者的职责。然而,组织也应该提供必要的资源以保证培训提供者的服务,包括:1)培训前支持,如向培训提供者简要介绍有关的信息;向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距;使培训双方能够接触等。2)培训支持,如为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿;为学员提供恰当和充分的机会以应用得到发展的能力;应培训者和受培训人员双方要求就工作业绩给予反馈等。3)培训后支持,如从学员中收集反馈信息;从培训者处收集反馈信息;向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息等。

  (4)评价培训结果阶段

  评价既是对上一阶段的培训工作所取得的效果与利弊进行估量,为培训成果的有效运用提供标准和依据,同时,也是改进和完善下一阶段的培训工作的一个重要步骤。评价的目的是确认组织目标和培训目标己经实现,即培训是有效的。评价应在短期和长期的基础上开展在短期方面,应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训中所获得的知识和技能的反馈信息在长期方面,应对学员的工作业绩和生产率改进做出评价。评价报告可包括下述方面内容培训需求说明评价准则和对评价来源、方法和日程的说明分析收集的资料并阐明结果评审培训费用结论和改进建议。

  3.4.3 建立科学的招聘制度

  招聘是人力资源核心业务的首要环节,是企业不断从企业外部吸纳人力资源的过程,能保证企业源源不断的人力资源需求。

  首先,搞好人力资源规划。人力资源规划要跟上企业发展的要求,有前瞻性和战略性;通过人力资源战略规划,确定人力资源需求的数量、结构,通过工作分析,制定工作描述和工作说明书,确定对人力资源的具体要求,然后根据这些标准进行正式的员工招聘。

  其次,完善企业招聘程序。一般而言,企业的招聘程序为:发布招聘广告,收集应聘资料,对应聘资料进行初选,约见面试,填写公司要求的履历表,参加招聘单位主持的笔试,兴趣心理测试和技能测试,背景调查录取试用。民营企业在进行人员招聘时,要参考一般的招聘程序,结合实际进行。

  再次,在人员的引进和使用上要解放思想,更新观念,大胆引进。相当一部分民营企业是家族企业,在竞争中要特别注意克服家族主义和任人唯亲的思想,竞争用才,把优秀人才提拔到重要合适的岗位,这才真正有利于包括家族企业在内的中小企业的发展。我国的民营企业要走向国际,参与国际竞争,还可以考虑招聘一些留学归国人员为企业所用。

  3.4.4 健全和规范薪酬制度

  以XH公司为例,由于该公司原有的组织机构较为扁平,造成了原有岗位等级工资的职级范围相对狭窄,档次较少。根据宽带薪酬思想,从以下两方面对原有的岗位等级工资进行适当的修缮,具体如下。首先,通过增加岗位等级,使得岗位等级由原来的10个变为现在的27个,这就缩小了原有岗级工资之间的差距,以方便灵活地调整岗位等级工资;其次,扩展了不同职务类职务等级的范围,并且允许下一等职务类岗位等级工资范围的上限高于上一等职务类范围的下限。换句话说,业绩一直突出的优秀员工的岗位等级工资可以比其上一级别员工中业绩较差的员工高。通过这两方面的设计,大大提高了岗位等级工资对员工的激励性。公司新型的岗位等级工资表如表4-1所示。

  表4-1 XH公司改进后岗位等级工资表

  等级工资技术等级14600高级设计师244003420044005380063600设计师734008320093000102800112600122400助理设计师132200142000151800161600171400181300设计助理1912002011002110002290023800247002560026500文员27400在员工职称不变的情况,在每年年末对员工的岗位工资进行一次调整。原有的调整办法由于没有参考绩效考核成绩,所以最终出现了只升不降的情况,严重的削弱了岗位等级工资的激励性。在实施量化的绩效考核之后,由于可以获得真实可靠的绩效考核成绩,所以在岗位等级工资调整时可以根据当年度的平均绩效考核成绩的排名情况进行调整。岗位等级工资具体调整表如表4-2所示。

  表4-2 岗位等级工资具体调整表

  年度平均绩效考核成绩排名岗位等级工资调整考核成绩排名在前20%之内上调两级考核成绩排名在前20%~40%之间上调一级考核成绩排名在前40%~60%之间不调整考核成绩排在后20%~40%之间下调一级考核成绩排在后20%之内下调两级有一点我们需要注意,员工岗位等级工资的调整不能超过本职务最高或者最低级别的红线。

  结 论

  伴随着改革开放的发展,我国的民营企业得到了迅猛的发展,同时也为我国的经济发展和人民生活水平的提高做出了巨大的贡献。但是,随着我国加入WTO以及全球经济一体化进程的发展,民营企业的人力资源管理存在的问题日益凸显,成为制约企业发展的一个问题。因此,我们亟需就完善和加强民营企业人力资源管理等问题提出相应的解决措施,使民营企业更好地为社会造福。当代民营企业管理以人为中心,人是信息、技术以及知识等资源的载体。人力资源是企业中最为宝贵的资源,企业之间的竞争归根到底还是人力资源的竞争,这就必然要求民营企业对人力资源管理有足够的认识,充分调动人的创造性以及积极性,实现人力资源的价值。在新经济时代,企业强调以“人”为本,对于民营企业来说,要有人力资源管理的获得优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

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